Alma Median henkilöstöjohtaja Virpi Juvonen luotsaa muutosten keskellä elävän digitaalisiin palveluihin ja julkaisutoimintaan keskittyvän mediakonsernin HR-toimintoja.

Joustavuus, tai muodikkaammin ketteryys, on tärkeää tilanteessa, jossa skenaariot tulevaisuudesta sisältävät toisaalta useita mahdollisuuksia, mutta toisaalta aina myös monia epävarmuustekijöitä.

Media-alalla globaali teknologiakehitys ja kuluttajien mediakäyttäytymisen muutokset ovat mullistaneet liiketoimintaympäristömme. Muutos on pysyvää myös jatkossa ja muutosvauhti tuntuu kiintyvän. Tavat millä toimimme tänään eivät sovi enää huomisen tarpeisiin. Tämä vaatii organisaatiolta jatkuvaa ketteryyttä ja reagointikykyä. Mielestäni Almassa olemme organisaationa suoriutuneet tästä hyvin, sanoo Alma Median henkilöstöjohtaja Virpi Juvonen.

Alma hakee kasvua esimerkiksi erilaisista digitaalisista liiketoiminnoista ja verkkopalveluista.

Suomessa liiketoimintaamme kuuluvat valtakunnallinen, alueellinen ja paikallinen media, digitaaliset kuluttaja- ja yrityspalvelut, koulutukset, tapahtumat, ammattikirjallisuuden julkaiseminen sekä paino- ja jakeluliiketoiminta. Alman kansainvälinen liiketoiminta Ruotsissa, Baltiassa ja itäisessä Keski-Euroopassa koostuu rekrytointipalveluista, talous- ja ammattijulkaisuista, toimitilojen markkinapaikasta ja suoramarkkinointipalveluista.

Se, miten henkilöstö pidetään muutoksessa ja murroksessa kyydissä, on monitahoinen haaste, toteaa Virpi Juvonen.

Aluksi ajattelimme, että meidän pitää ensisijaisesti lisätä digiosaamista, mutta kyse olikin paljon suuremmasta, organisaatiokulttuurin ja asenteiden muutoksesta. Ihmiset tuli saada haluamaan muutosta ja oppia digiasioita. Olemmekin vieneet läpi hankkeita, joissa olemme osallistaneet henkilöstöä laajasti erilaisten työpajojen kautta ja herätelleet heitä pohtimaan, mitä muutos tarkoittaa omaan tehtävään liittyen. Sitä kautta olemme luoneet ymmärrystä ja lisänneet halua oppia sekä kulkea Alman digipolkua eteenpäin.

Laaja osaamisen kehittämisen keinovalikoima käytössä

Mediakonsernissa osaajat ovat hyvin erilaisia kuin aiemmin, ja tehtävät erilaisia kuin perinteinen toimittaminen.

Koska työn tekemisen tapa muuttuu jatkuvasti. kyse on paljolti siitä, miten johdamme muutosta. Johtaminen ja esimiestyö kohtaavat uudenlaisia haasteita ja juuri tähän olemme antaneet runsaasti valmiuksia.Työssä oppiminen on meillä suuressa roolissa. Saamme mielestäni sillä nopeasti kestäviä tuloksia.

Mutta oleellista on, että osaamisen kehittämisen keinovalikoiman pitää olla todella laaja, korostaa Juvonen.

Olemme olleet hyvin ketteriä räätälöimään uusia tapoja. Esimerkiksi erilaisten projektien kautta oppiminen on yksi merkittävimpiä osaamisen kehittämisen hankkeita Almassa. Lisäksi toteutimme muun muassa myynnille digiakatemian, joka oli luentojen, tietoiskujen ja workshoppien sarja. Ajatuksena oli järjestää, tiivitä ja lyhyitä oppimishetkiä pitkähköllä aikavälillä. Tulokset olivat hyviä ja saimme korkean osallistumisprosentin. Teemme myös verkko-oppimista ja perinteisempiä valmennuksia.

Virpi Juvonen yhtyy näkemykseen digikehittäjäpulasta. Millä keinon heitä rekrytoidaan ja motivoidaan?

Heidän saamiseksi töihin täytyy olla esillä siellä missä he aikaansa viettävät, heidän omissa verkostoissaan. Olemme järjestäneet devaajille tilaisuuksia, joissa samalla esittelemme erilaisia työmahdollisuuksia Almassa. Sitouttaminenkin on tällä hetkellä vaikeampaa. Uskon kuitenkin vahvasti, että myös devaajille on tärkeää, että henkilöstöjohtamisen perusasiat ovat kaikilta puolin kunnossa.

Kehityskeskustelut pois, tuloksena avoimempi vuoropuhelu

Almassa on annettu esimiehille valtuudet luopua perinteistä kehityskeskusteluista. Tilalle on luotu one-to-one-keskustelut, joita käydään pitkin vuotta ja lyhyempinä sekä kulloiseenkin teemaan syvemmälle menevinä.

Esimies saa päättää, kuinka hän rakentaa keskustelun. Keskitetysti tuomme esille teemoja, joita kannattaa nostaa esille. Nyt kun nämä palastellaan pitkin vuotta, me olemme saaneet lisättyä keskustelun määrää ja laatua, mikä oli meillä tavoitteena.

Lähdemme siitä, esimiehillä tulee olla paljon vastuuta toiminnan ja työn kehittämisestä, toteaa Juvonen.

Kun heillä on tämä ajatus ja sama suunta, niin saamme myös osaamistarpeet näkyviksi. Esimiehellä on aika konkreettinen ja arjessa näkyvä rooli osaamisen kehittämisen järjestämisessä.

HR:n mittari on liiketoiminnan tulos

Kokonaisuudessaan henkilöstöjohtamisen tavoitteena on mahdollistaa organisaation liiketoiminnallisten tavoitteiden toteutuminen, linjaa Virpi Juvonen.

HR:n tehtävänä on pitää huolta siitä, että organisaatiossa on kyvykkyyttä ja se edellyttää tiivistä yhteistyötä yksiköiden ja liiketoimintajohdon kanssa. Silloin hyvä mittari on liiketoiminnan tulos. Olen vahvasti sitä mieltä, että liiketoiminnan onnistuminen mittaa sitä, kuinka me olemme tehtävässämme suoriutuneet. Osaava henkilöstöpäällikkö toimii oman liiketoimintansa keskiössä ja on mukana luomassa kulttuuria ja rakenteita, jotka tukevat liiketoiminnan tavoitteisiin pääsyä.

Lisäksi Almalla on HR:n mittarina esimerkiksi digitaalisen liiketoiminnan kasvu.

Jos olemme siinä onnistuneet, silloin meillä on ollut organisaatiossa kyvykkyyttä kasvattaa sitä. Sen lisäksi asetamme yksittäisille toimenpiteille tavoitteet ja seuraamme niitä. Otamme käyttömme myös Quality of Working Life -mittauksen, joka menee mielestämme syvemmälle kuin perinteiset työtyytyväisyysmittaukset. Sen taustalla ovat mittaukset työn tuottavuuden suhteesta työelämän laatuun.

Teksti: Sakari Tuomala
Kuvat: Juri Puhakka